Partie I :
Histoire, économie, gestion et entreprise : Peugeot, Renault, Citroën

Partie II :
Histoire, économie, gestion et entreprise : Renault la Régie, Peugeot et Citroën

En Europe de l’Est

Dans les années 1960, la Roumanie prend la décision de fabriquer ses propres voitures pour la population roumaine. Le choix est celui d’acheter une licence, économiquement plus intéressante et techniquement plus facile à mettre en place. Un appel d’offres est lancé, auquel répondent Fiat, Alfa Romeo, Peugeot, Morris Motor Company et Ford.

Le choix porté d’abord sur Peugeot est remis en cause, en raison du manque de professionnalisme de la commission. De nouveaux essais ont lieu, et le choix se porte sur la firme Morris Motor Company ; mais les négociations échouent.

En 1966, Alfa Romeo, Ford et Peugeot se retrouvent face à Renault, entrée également dans la course. Les négociations avec Renault portent sur un prototype, la future R-12. Il est testé par les Roumains à l’aéroport de Băneasa, sous le nom d’Utranel, anagramme de Renault. Renault gagne la course, donnant à la Roumanie la possibilité de produire une voiture moderne, familiale, mécaniquement simple, avec un système forfaitaire de licence de huit ans, prévoyant l’intégration totale de la fabrication en Roumanie.

Le contrat est signé en 1966. Le lieu choisi pour l’usine est Colibași, près de Pitești. Le 3 août 1968, la première R-8, modèle choisi pour tester et finaliser les réglages, sort de l’usine sous le nom de Dacia 1100. En août 1969 débute la fabrication de la Dacia 1300, d’après la licence de la R12, qui est présentée au public en octobre. Au terme de la période, la licence n’est pas renouvelée et c’est l’échec des négociations pour celle de la R18. Ainsi, la Dacia 1300, devenue une voiture 100 % roumaine, plonge dans une période d’immobilisme technologique. Sur le plan physique, il y eut plusieurs évolutions et versions : le break, le pick-up et la version à cinq portes et celle de sport.

L’essor de Renault

Le moteur turbo de Renault

Fin 1980, grâce à un gros turbo, le « moteur Cléon-Fonte » envoyait l’impressionnante puissance de 160 ch aux roues arrière de la spectaculaire R5 Turbo. Monté en position centrale arrière pour la première fois, ce 1 397 cm3 était accouplé à la grosse boîte de la R30 TX. En rallye, la R5 Turbo engagée en groupe B vit progressivement sa puissance grimper de 200 à 300 ch pour culminer à 360 en 1 527 cm3 dans la Maxi de 1985, avant de frôler les 400 (385 exactement) en 1987 sur les versions circuit du championnat de Superproduction. Une mécanique qui bénéficiait de la technologie du 1500 turbo de la F1, notamment l’injection d’eau dans l’admission.

En 1983, Alain Prost ajoute trois victoires au Palmarès de F1 de Renault.

Après avoir motorisé les R19 et Clio 1 de base, tout le monde pensait, au début des années 1990, que ce moteur, qui ne s’était pas si mal adapté aux normes antipollution et au catalyseur, vivait néanmoins ses derniers jours, avec l’arrivée du « moteur Energy ».

Quand la Renault 14 est sortie en 1976, on pensait que le « moteur Cléon-Fonte » allait disparaître puisque celle-ci était équipée du « moteur X » de la Société Française de Mécanique, commun à Peugeot et Renault (moteur également utilisé sur des modèles Peugeot, Talbot et Citroën). Cette « hybridation » avec le principal concurrent d’alors aurait été assez mal perçue par la clientèle et par le réseau d’entretien Renault de l’époque. Du coup, pour les Renault 9 et Renault 11 destinées à remplacer la Renault 14, Renault revient vers son « moteur Cléon-Fonte » qui était déjà considéré ancien avec son arbre à cames latéral, au début des années 80. La Renault 9 redonne une seconde vie à ce moteur, elle est la première voiture à utiliser un moteur Renault en position transversale, donc le « Cléon-Fonte » sera monté pour la première fois en position transversale sous un capot, accouplé à la boîte de vitesses JB.

On s’apprêtait à l’enterrer définitivement quand la Twingo pointa son regard en 1993, marquant son retour aux affaires, cette fois réalésé à 1 239 cm3. Les journalistes reprochèrent beaucoup à la Twingo d’utiliser ce moteur conçu dans les années 50.

1994, Renault est champion du Monde de Formule 1 avec Alain Prost.

L’Energy de Renault

Le « moteur Energy » des R19 et Clio, de par sa conception avec sa culasse hémisphérique qui place l’échappement à l’avant de la culasse ne pouvait pas rentrer sous le capot de la petite Twingo. Il a laissé définitivement place fin 1996, au tout nouveau « moteur D » (type D7F) de 1 149 cm3, plus moderne. Le moteur D7F remplacera en simultané le moteur 1.2 « Cléon-Fonte » des Twingo et le moteur 1.2 « Energy » sur les Clio. Le « Cléon-Fonte » continuera à être fabriqué par Dacia jusque fin 2004, pour équiper les Berlina dérivées de R12.

Le moteur Energy connu également sous le code « moteur E » ou « bloc E », est un moteur thermique automobile à combustion interne, essence quatre temps, avec 4 cylindres en ligne, bloc en fonte, refroidi par eau, doté d’un vilebrequin 5 paliers, avec arbre à cames en tête entraîné par une courroie de distribution crantée, avec une culasse en aluminium, 8 soupapes en tête, développé et produit par Renault à la fin des années 1980, faisant son apparition sur la Renault 19.

À la fin des années 1980, le « moteur Cléon-Fonte » qui équipait encore les R4, Super 5, R9, R11, Express, … se faisait vieux par sa conception avec son arbre à cames latéral. Les marques concurrentes avaient pour la plupart optées pour des moteurs modernes avec arbres à cames en tête. Le « moteur Cléon-Fonte » était apparu en 1962 sur les Renault Floride et Renault 8. Pour lancer la remplaçante des R9 et R11 qui sera la R19, Renault devait proposer une motorisation plus moderne. Renault va moderniser son vieux « moteur Cléon-Fonte » en le coiffant d’une toute nouvelle culasse hémisphérique avec un arbre à came en tête, entraîné par une courroie de distribution crantée, ce qui donnera naissance au « moteur Energy » en 1988, sur la R19.

Renault se (re)privatise

En 1990, la régie Renault change de statut et devient une société anonyme à capitaux d’État par l’adoption de la loi du 4 juillet 1990 avec des restrictions du contrôle étranger.

En 1992, la société Style Marque fait apparaitre une première évolution du logo Renault en trois dimensions signé JPG Design. Ses couleurs sont le noir, le jaune, le gris foncé, le gris et le gris clair. La société utilise alors sa police de caractère originale, Renault, dessinée par Wolff Olins.

Le suédois Volvo, modeste acteur européen très présent sur le segment du haut de gamme, voit en l’ex-régie son partenaire. La coopération se déroulait alors sans soucis. Aussi, il n’était rien de plus naturel aux deux groupes de vouloir approfondir leurs relations. Une part importante mais qui n’assure ni la prise de contrôle, ni la minorité de blocage.

Le 6 septembre 1993, Renault et Volvo signent un projet de fusion qui doit donner naissance à Renault-Volvo RVA. Cette société commune aurait alors regroupé les activités automobiles, poids lourds et de financement des deux groupes. Au niveau du capital, le suédois devait détenir 35 % du capital de Renault-Volvo RVA. L’État français aurait eu une participation directe de 46,36 % de la société. À cela se serait ajoutée une part de 17,85 % détenue indirectement, c’est-à-dire au travers d’une holding créée pour la circonstance sous le nom de RVC. Cette holding aurait été sous le contrôle de l’État français, Volvo aurait dû être un actionnaire minoritaire.

Tout semblait parfaitement s’emboîter mais c’était sans compter l’intérêt national tant au niveau français que suédois. Dans sa volonté de garder le contrôle sur Renault, il a été prévu de concéder à l’État français un moyen spécifique pouvant limiter à 20 % des droits de vote le montant de la part d’un investisseur étranger. Mais si cela rassurait les Français, l’idée était loin de séduire les Suédois. Eux-mêmes voyaient dans ce mécanisme un risque de perdre le contrôle de leur propre constructeur automobile. Cette inquiétude est allée jusqu’à semer la discorde entre les dirigeants de Volvo. Les actionnaires du groupe suédois étaient tout aussi hostiles, d’autant que les hésitations des pouvoirs publics français à s’engager fermement vers une privatisation de Renault n’étaient pas d’augure à installer la confiance. L’histoire de la fusion de Renault et Volvo s’est finalement achevée trois mois après sa signature.

Seulement Volvo détient 20 % du capital de Renault, qui prend alors plus l’allure d’une participation financière que d’un investissement industriel. L’entrée en Bourse du français sera la porte de sortie du suédois. En novembre 1994, Renault est effectivement mis en bourse. À cette occasion, Volvo cède 12 % du capital et l’État diminue sa part de 80 % à 53 %. Il faudra attendre juillet 1996 pour voir Renault effectivement passer dans le secteur privé à la suite d’une cession par le gouvernement de 6 % du capital au noyau dur des actionnaires (essentiellement des banques et groupes d’assurance français) par le biais d’une vente de gré à gré.

Carlos Ghosn intègre Renault en 1996 en tant que directeur général adjoint, et prend la responsabilité des activités du groupe dans le Mercosur (Marché commun du Sud). Il est également chargé de la recherche, du développement, de l’ingénierie, des opérations du secteur des groupes motopropulseurs, de la production et des achats. Carlos Ghosn joue un rôle clé dans le redressement économique du groupe, qui en 1993 avait essuyé un échec dans ses négociations de fusion avec Volvo, et qui perdait des parts de marché et avait un déficit de près de six milliards de francs français. Il met en place un programme draconien de réduction de coûts, une augmentation de la gamme de voitures, et des mesures d’adaptation des effectifs, ce qui permet au constructeur français d’annoncer, début 1998, un bénéfice de 5,4 milliards de francs pour l’année 1997.

En 1998, inauguration du Technocentre Renault où sont conçues les futures voitures de chez Renault. Le site se trouve à Guyancourt dans les Yvelines à environ 30 km à l’ouest de Paris et emploie près de 12 000 personnes – y compris les prestataires, sous-traitants et filiales de Renault.

Renault et Nissan

Le secteur automobile entame dans les années 1990 un mouvement de concentration. Rachats de marque, fusions : les groupes se mondialisent et cherchent à étendre leur gamme, gage d’une rentabilité plus constante. Renault veut s’engager aussi dans cette voie, à l’opposé de PSA Peugeot Citroën qui fonde sa stratégie sur des partenariats industriels de long terme. Renault a déjà une bonne assise en Europe et en Amérique latine mais l’Asie, qui commence à peine à dévoiler son important potentiel de croissance, reste son point faible. Or pour produire ou même vendre des véhicules dans ces pays, les pays occidentaux n’ont guère le choix : il leur faut un partenaire local.

De son côté, le deuxième constructeur automobile japonais Nissan est au bord de la faillite et vient d’enregistrer sa sixième année de perte consécutive. Une alliance peut le sauver et il devient vite une cible courtisée. Le dossier intéresse Renault mais aussi Daimler Chrysler dont la fusion non encore achevée (né du rapprochement entre Daimler-Benz et Chrysler) l’incitera bien vite à abandonner. Après quelques mois de discussion, Renault et Nissan scellent un accord, socle d’une coopération profonde mêlant échange de participation et collaboration industrielle.

À partir de mars 1999, Carlos Ghosn gère la prise de participation de Renault dans Nissan (36,8 %) pour former l’Alliance Renault-Nissan. Tout en gardant son poste chez Renault, il rejoint Nissan en tant que chef des opérations en juin 1999, puis est nommé au poste de président (2000) et celui de PDG (2001). Carlos Ghosn devient ainsi la quatrième personne de nationalité étrangère à diriger un constructeur automobile japonais, après la nomination par Ford de Mark Fields, Henry Wallace et James Miller à la tête de Mazda à la fin des années 1990.

Nissan Motors est à cette époque en grande difficulté financière et symbolise à elle seule la crise de l’économie nipponne. L’entreprise est au bord de la faillite avec une dette automotive nette de 2,1 billions de yens (plus de 20 millions de dollars) et subit de sérieuses pertes de parts de marché. Les investisseurs et les analystes financiers aussi bien que les autres constructeurs automobiles, à l’instar de PSA Peugeot-Citroën ou de Chrysler, sont en général fort sceptiques quant aux possibilités de son redressement, ce pessimisme étant renforcé par l’échec des discussions avec Ford et Daimler-Chrysler.

Renault et Nissan scellent un accord, socle d’une coopération profonde mêlant échange de participation et collaboration industrielle. En mars 1999, naît officiellement l’Alliance Renault-Nissan.

Déjà présent en Espagne, en Slovénie, en Turquie, au Brésil, Renault va alors étendre sa présence mondiale à l’Asie et à l’Amérique du Nord où il revient notamment, par le biais de Nissan, au Mexique qu’il avait quitté en 1998. Le groupe va également se renforcer en Afrique et au Moyen-Orient.

Renault et Dacia

Cette alliance n’empêche pas Renault de poursuivre sa propre stratégie. Au moment d’entamer les négociations avec Nissan, Renault était déjà en pourparlers avec le gouvernement roumain pour acquérir 51 % du capital du constructeur national Dacia. C’est ainsi qu’à peine quatre mois après la signature de l’Alliance Renault-Nissan, le constructeur français ratifiait son accord avec la Roumanie et prenait le contrôle de Dacia. Bien que les installations industrielles de la société fussent en piteux état, le PDG de Renault Louis Schweitzer lui avait déjà conféré un avenir plus qu’ambitieux : Dacia deviendra le fer de lance du développement de Renault dans les pays émergents. Se dessinait déjà l’idée de la fameuse « voiture à 5 000 euros ».

Dans sa conquête des pays en fort développement économique, Renault a également investi dans Avtoframos et dans le coréen Samsung Motors qui donnera naissance à Renault Samsung Motors. Pour accroître sa présence dans les marchés émergents considérés comme porteurs, Renault envisage la construction d’usines en Iran, en Colombie et au Maroc.

La division bus de Renault fusionna en 1999 avec la division européenne des bus IVECO pour donner naissance à Irisbus. Depuis 2001, la participation de Renault dans IRISBUS a été cédée entièrement à FIAT-IVECO.

La société par actions ouverte « Avtoframos » a été créée en juillet 1998, à parts égales entre le groupe Renault et la ville de Moscou.

1999 fut l’année de l’acquisition de Dacia par Renault. En effet, après l’échec du rachat de Škoda, qui est passée sous la coupe de Volkswagen, le constructeur français qui souhaitait toujours assembler la voiture à trente mille FRF pour les pays émergents, a mis la main sur le constructeur roumain. C’est en quelque sorte un retour aux sources pour Dacia.

(Dacia a été créée en 1966 et a produit principalement des dérivés de la gamme d’automobiles Renault. Le modèle emblématique du constructeur roumain est la Dacia 1310, appelée simplement Dacia, qui est une version améliorée de la Renault 12 sans apport technologique majeur)

Le 29 septembre 1999, Renault a acquis 51 % du capital de Dacia pour un montant de cinquante millions de dollars. Cette participation est passée à plus de 73 %, fin juin 2000. Dans le programme d’investissements, il est prévu un apport de deux cent vingt millions de dollars pendant cinq ans pour Dacia, afin de remettre à niveau son site, sur le plan technique et productif. L’objectif après l’avènement de l’euro est de développer un véhicule moderne à cinq mille euros.

Renault sauve Nissan qui sauve Renault

Le plan de redressement de Nissan (« Nissan Revival Plan ») est annoncé en octobre 1999. Il vise un retour à la rentabilité dès l’année fiscale 2000, ainsi qu’une marge opérationnelle de plus de 4,5 % du chiffre d’affaires et la réduction de la dette courante de 50 % dès la fin de l’année fiscale 2002. Ghosn s’engage à démissionner avec tout le conseil d’administration si ces objectifs ne sont pas atteints. Pour les atteindre le plus rapidement possible, Ghosn prend des décisions quasi-révolutionnaires dans le monde de l’entreprise japonais, d’abord en exigeant l’implication des employés de tous les niveaux dans des groupes de travail chargés des différents aspects du plan, et ce même avant la signature de l’Alliance, afin de trouver des solutions à l’interne. Ensuite, le plan met fin aux postes à vie et met en place une politique de la performance. Il prévoit aussi une réduction des effectifs de 14 % (21 000 postes, dont la plupart au Japon), la fermeture de cinq usines japonaises, et la cession des actifs tels que la division aérospatiale de Nissan. Afin de réduire les coûts, Ghosn entame également une action importante de réduction et de rationalisation des réseaux des équipementiers en mettant fin au système traditionnel de liens complexes et de partenariats croisés entre constructeur et équipementiers, le keiretsu (terme japonais désignant un ensemble d’entreprises, de domaines variés, entretenant entre elles des participations croisées.), et ce malgré des craintes que Ghosn ne fasse l’objet de critiques sévères de la part des japonais.

Le plan de redressement imposé par Ghosn réussit à réduire comme prévu la dette de l’entreprise et la faire renaître en moins de trois ans, malgré une conjoncture internationale défavorable.

Volvo acquiert Renault Trucks

En juillet 2000, Renault et Volvo signent un accord pour créer Volvo Global Trucks, qui devient le deuxième groupe mondial de constructeurs de camions. Aux termes de cet accord, Volvo fait l’acquisition de Renault Trucks, et Renault entre dans le capital de Volvo à hauteur de 20 %.

En octobre 2000, le groupe annonce un résultat d’exploitation en hausse de 134 % et un résultat net de 170,2 milliards de yens.

Histoire et évolution des moteur de Renault

Ce nouveau moteur « Energy » équipe également les Clio 1, Clio 2, Mégane 1, Mégane Scénic 1, Kangoo 1 et même des Express. Mais en 1993, Renault en lançant la Renault Twingo sera obligé de réutiliser son « moteur Cléon-fonte », car le « moteur Energy » de par sa conception avec sa culasse hémisphérique qui place l’échappement à l’avant de la culasse ne pouvait pas rentrer sous le capot de la petite Twingo. Le 1.2 « Energy » (type E7F) sera progressivement remplacé le « moteur D » (type D7F) courant 1996 sur les Clio, suite aux nouvelles normes pollutions et sa consommation élevée par rapport à la concurrence. Le moteur D7F remplacera en simultané le moteur 1.2 « Energy » sur les Clio et le moteur 1.2 « Cléon-Fonte » des Twingo. Quant au 1.4 « Energy » (type E7J) des Mégane 1, il sera remplacé par le « moteur K » (type K7J).

Le « moteur Energy » évoluera pour devenir le « moteur K » qui fera son apparition sur la Mégane 1. La principale modification du « moteur K » est opéré au niveau de l’usinage des cylindres, puisque ce moteur n’a plus de chemises amovibles. La culasse du « moteur Energy » est conservé sur les versions 8 soupapes essences. Le « moteur K » sera développé également en versions 16 soupapes et sera aussi décliné en version diesel (moteur K9K – 1.5 dCi).

Le moteur K Renault est un moteur thermique automobile à combustion interne, quatre temps, avec 4 cylindres en ligne alésés directement dans le bloc en fonte, refroidi par eau, doté d’un vilebrequin 5 paliers, avec arbre(s) à cames en tête entraîné(s) par une courroie de distribution crantée, avec une culasse en aluminium, soupapes en tête, développé et produit par Renault au milieu des années 1990, faisant son apparition sur les Mégane. Ce moteur existe en versions essence et diesel, avec 8 ou 16 soupapes.

Le « moteur K » est une évolution du « moteur Energy », qu’il est destiné à remplacer. Le « moteur Energy » était déjà une évolution du « moteur Cléon-Fonte », sur lequel une culasse hémisphérique intégrant l’arbre à cames en tête, entraîné par une courroie de distribution crantée avait été montée. Le « moteur K » est donc une ultime évolution du « moteur Cléon-Fonte ». La principale modification du « moteur K » est opérée au niveau de l’usinage des cylindres, puisque ce moteur n’a plus de chemises amovibles. La culasse des versions 8 soupapes essences est reprise du « moteur Energy ». Le premier « moteur K » apparaît sur la Mégane 1 avec une cylindrée de 1 598 cm3, avec une culasse 8 soupapes, de type K7M1. Cette motorisation sera également utilisée sur les Clio 2, Scénic 1, Dacia Logan 1 et Dacia Sandero 1.

Histoire et stratégie de Renault

Carlos Ghosn est nommé PDG de Nissan en 2001,

En avril 2003, sa dette est entièrement remboursée, tandis que son résultat net progresse de 33 %. Ce plan sera suivi en 2002 par un deuxième plan triennal, « Nissan 180 », dont les objectifs sont la vente de 1 million de voitures, une marge opérationnelle d’au moins 8 %, et zéro dette automotive, avant fin 2005. Ce deuxième plan réussit au-delà des prévisions, et a firme japonaise devient alors un des groupes d’automobile les plus rentables au monde, avec en 2004 une marge opérationnelle de plus de 11 %, 3,4 millions de voitures vendues dont un tiers aux États-Unis, et un bénéfice de 3,8 milliards d’Euros

En 2004, le logo Renault change. Éric de Berranger conçoit la nouvelle typographie RENAULT et redessine l’emblème 3D, utilisé depuis 1999 dans la communication publicitaire de Renault, au format 100 % vectoriel. Ses couleurs sont le jaune, le gris foncé et le gris clair. La charte graphique est également revue avec notamment l’intégration du lettrage dans le cadre jaune du logo.

En 2004, la filiale de Renault en Roumanie, Dacia, présente sa « berline à 5 000 euros », la Logan, que le groupe voudrait produire à un million d’exemplaires par an à l’horizon 2010. Cette même voiture est commercialisée en France à 7 600 euros. En novembre 2004, le PDG de Renault a annoncé son intention de faire de l’implantation du groupe en Corée du Sud un point d’appui pour son expansion en Asie, notamment en Chine.

En 2005, une usine destinée à produire le modèle Logan, a été ouverte à Moscou.

Le 29 avril 2005, Carlos Ghosn succède à Louis Schweitzer et devient PDG de Renault, assurant la présidence exécutive du groupe.

Début juillet 2006, des discussions pour envisager une nouvelle alliance entre Renault-Nissan et General Motors sont engagées mais le projet est rapidement abandonné.

En 2006, la part du groupe Renault dans le capital de l’entreprise Avtoframos a augmenté pour atteindre 94,1 %. Depuis fin 2012, suite à une vente aux enchères, le groupe Renault détient 100 % des actions de l’entreprise. Les effectifs de l’entreprise comptent à présent environ 6 000 personnes, dont près de 5 000 sont employées à la production.

Le 6 mai 2009, Carlos Ghosn succédera à Louis Schweitzer en tant que président du conseil d’administration de Renault. En devenant PDG de Nissan et de Renault, Ghosn devient la première personne au monde à occuper simultanément cette fonction chez deux entreprises figurant au classement Fortune Global.

Le Plan « Renault Contrat 2009 »

En 2006, face aux résultats en baisse chez Renault, Ghosn met en place un plan de relance baptisé « Renault Contrat 2009 » qui s’articule autour de trois axes principaux :

1/ vendre 800 000 véhicules supplémentaires avec un plan-produit de 26 nouveaux modèles, dont les modèles les plus représentatifs : la Logan MCV, la Twingo II et la Laguna III ;
2/ réduire les coûts de manière significative et optimiser les investissements ;
3/ réaliser une marge opérationnelle de 6 % en 2009 (contre 2,6 % en 2006 et 3 % en 2007) et faire de Renault le constructeur généraliste européen le plus rentable

Le plan prévoit aussi de placer la nouvelle Laguna (commercialisée fin 2007) « dans les top 3 de son segment » en termes de qualité. Ce dernier engagement doit être la première étape du retour de Renault dans le haut de gamme, quelque peu délaissé après l’échec de la Vel Satis et de l’Avantime.

Ces objectifs sont déclinés au sein des différentes directions de Renault et touchent directement chaque salarié, avec des indicateurs permettant de mesurer le niveau de performance à atteindre. Pour réaliser ces objectifs, le groupe prévoit un élargissement de l’offre, avec plus de huit nouveaux modèles par an dont une extension de la gamme des modèles les plus populaires et la mise en place d’une véritable offre haut de gamme ainsi que des modèles de type SUV ou Crossover, le Koleos (2008). Sa plate-forme et sa transmission sont dérivées de celles du Nissan X-Trail. Le Koleos est produit en Corée du Sud, dans l’usine de Busan, par le constructeur sud-coréen Renault Samsung, qui fait partie du groupe Renault.

En même temps, Renault prévoit d’affiner son fonctionnement avec un programme de réduction de coûts au niveau des achats, de la fabrication et de la logistique, ainsi que l’optimisation des investissements, plus particulièrement par le biais des synergies entre Renault et Nissan.

Le plan est globalement bien accueilli, notamment en raison de la clarté des objectifs. À la suite de son annonce, des modèles semblables sont lancés chez les concurrents de Renault, à l’instar de CAP 2010 chez PSA, ou du plan de FIAT.

Carlos Ghosn considère 2006 comme une « année charnière » dans la mesure où Renault se mobilise fortement sans percevoir encore les retombées positives du plan. Selon Ghosn, l’entreprise subit pendant cette année « un certain nombre de changements profonds », notamment au niveau des efforts et de l’organisation à l’interne, à la suite de la mise en œuvre du Contrat. Les résultats ne sont pas encore ceux qui sont espérés avec un bénéfice net en recul par rapport à 2005. Néanmoins, même si la marge est moins élevée que les 3,20 % réalisées en 2005, à 2,56 % elle est tout de même meilleure que prévue, et Ghosn reste confiant que les objectifs seront atteints en 2009 comme le prévoit le Plan.

Durant l’année 2006 également, l’étude, qui est abandonnée par la suite, d’une nouvelle Alliance avec un partenaire nord-américain (d’abord General Motors) suscite la crainte des autres constructeurs mondiaux. L’Alliance étudie également la possibilité de racheter Chrysler, qui est alors en forte perte de vitesse.

La crise financière mondiale

Cependant, la crise financière mondiale qui débute en 2007 n’est pas sans effet sur le groupe Renault. Les bénéfices de Renault reculent de plus de 7 % en 2007. La nouvelle Twingo II, qui en 2007 devait être un des fers de lance de la marque, connaît de nombreux retards et sa commercialisation ne permet pas à Renault de gagner plus que 1 % en 2008 (à comparer aux 4,3 % de Citroën), tandis que la Laguna 3 ne semble pas tenir les espoirs placés en elle par le management de Renault. Par contre, si les résultats de Renault se font attendre malgré le lancement des nouveaux modèles, ceux de Nissan restent d’un très bon niveau avec une marge opérationnelle de 7,4 % en 2006-2007 (légère baisse par rapport à 2005).

En 2008, Carlos Ghosn assume également la fonction de président du conseil d’administration de Nissan.

En juillet 2008, Ghosn doit avouer que son objectif de vendre 800 000 véhicules de plus en 2009 par rapport à 2005 ne se réalisera pas, en particulier à cause des effets de la crise financière sur l’économie. Il va donc revoir son plan-produit et préparer un plan de restructuration pour la rentrée 2008, qui comporte quelque 6000 suppressions de poste dont quelque 4800 en France, ce qui est fortement contesté par les syndicats, même si les départs sont basés sur le volontariat.

Cependant, en dépit de mesures mises en place dans un effort de maintenir les ventes, telles la « prime à la casse » en France, les ventes de Renault en Europe de l’Ouest baissent au cours du deuxième trimestre 2008, avec une baisse des immatriculations de plus de 25 % au seul mois de décembre. Même si à 599 millions d’euros (incluant Nissan et Volvo dont Renault détient 20 % du capital depuis 2000) le résultat net pour l’année 2008 est positif, il est tout de même en repli de 78 % par rapport à l’année précédente, et le chiffre d’affaires est également en baisse de 7 %.

En février 2009, Ghosn annonce le bilan du Contrat 2009. Deux objectifs n’ont pas été atteints, en raison de la crise financière : celui de la croissance et celui de la rentabilité. Le chiffre d’affaires affiche une baisse de 11 % en 2008, faisant suite au repli de 2007, et la rentabilité recule de 1,2 % à l’issu de l’exercice 2009.

Le groupe subit une perte nette de 3,1 millions d’euros à la fin de l’exercice 2009. En outre, si l’endettement est moins important, c’est au prix d’une cession d’actifs que Ghosn avait refusé de considérer auparavant. Cependant, Ghosn souligne les avancées réalisées dans la qualité des véhicules et du service après-vente, avec 500.000 d’Euros de baisse au niveau des dépenses de garantie, et une augmentation du taux de satisfaction client de 72 % à 80 % entre 2005 et 2008.

L’élargissement de la gamme des produits est de 17 nouveaux modèles et les sources de profitabilité sont passées d’un seul véhicule, la Mégane, sur le seul marché français, à trois autres produits – la Mégane, les utilitaires, et la gamme Logan – et une augmentation de 10 % du chiffre de ventes hors Europe. Ghosn annonce que le plan de crise « durera aussi longtemps que durera la crise » et que dès que la fin de celle-ci s’annonce, Renault mettra en place un nouveau plan sur les mêmes bases que le contrat 2009.

Le Plan Renault 2016 : « Drive the Change »

Le 10 février 2010, Ghosn annonce le plan qui mènera Renault jusqu’en 2016 : Drive the Change (« Conduire le Changement »). Ce plan met en avance trois axes principaux qui sont la voiture électrique, le renouveau du design et le développement à l’international en collaboration avec les partenaires de l’Alliance, Nissan et AvtoVaz, et avec le soutien d’une coopération entre Daimler et l’Alliance Renault-Nissan.

Renault et les Dacia

En 2010, la capacité de l’usine a doublé pour atteindre 160 000 véhicules par an et la production de la Sandero a été lancée. Fin 2011, c’est le lancement en production du tout-terrain Duster. Depuis fin 2012, la capacité de production de l’usine est de 188 000 véhicules par an. L’usine Renault fonctionne en trois équipes et produit actuellement 6 modèles : Logan (berline), Sandero / Sandero Stepway (hatchback), Fluence (berline), Duster (SUV, 4×4), ainsi que Latitude (berline) et Koleos (SUV). Au cours de ces années, les investissements de Renault dans la production ont atteint 480 millions d’euros.

Le Duster (4×4) commercialisé en mars 2010 se révèle être d’entrée une réelle réussite commerciale, avec un carnet de commande complet sur plus de 6 mois, à tel point que certains modèles d’occasion se vendent à un prix plus élevé qu’en neuf.

À l’issue de l’année 2010, Dacia se classe quatrième marque en France, juste derrière Renault, Peugeot et Citroën, grâce notamment à d’excellentes ventes de la Sandero, et du 4×4 Duster.

Renault et Daimler

Le 7 avril 2010, Carlos Ghosn rencontre le président de Daimler, Dieter Zetsche, pour signer des accords de partenariat entre l’Alliance Renault-Nissan et le constructeur allemand.

Cette participation croisée permet à Daimler de recevoir, respectivement, 3,1 % des parts de Renault et 3,1 % des parts de Nissan, tandis que Nissan et Renault reçoivent, chacun, 1,55 % des parts de Daimler. Ce partenariat est à la base d’une coopération industrielle stratégique avec trois projets communs qui concernent les véhicules utilitaires, les petites voitures – dont la Smart de Daimler qui sera fabriquée sur la même plate-forme que la Renault Twingo – et les moteurs électriques.

La voiture électrique

Chez Renault, les ventes des utilitaires enregistrent de bons résultats et les véhicules comme le Dacia Duster et la Dacia Sandero ont beaucoup de succès. Huit nouveaux modèles sont donc prévus pour compléter la gamme qui en compte 40, avec un design nouveau. Plus encore, Ghosn vise à asseoir l’Alliance au rang de premier constructeur mondial de voitures électriques en prévoyant une mise sur le marché de quatre nouveaux modèles de la gamme ZE (Zéro Emissions). Outre la motricité électrique, Renault poursuit le développement de sa nouvelle génération de moteurs thermiques plus écologiques : Energy. Sur le plan international, les marchés brésilien, indien et russe, en pleine croissance, sont privilégiés.

De son coté, Nissan continue le développement de sa gamme électrique, qui commence par la mise sur le marché de la Leaf, et de nouveaux sites de production aux États-Unis et au Royaume-Uni sont évoqués. Ghosn tient également à voir avancer pendant cette période l’avenir de la voiture auto-pilotée et dotée de la technologie intelligente, et Nissan s’y travaille en conjonction avec l’École Polytechnique de Lausanne, en Suisse.

L’alliance de plateforme

Au sein de l’Alliance une réflexion est également menée à partir de 2012 sur la façon de doubler les synergies dégagées par le partenariat, ainsi qu’une étude de sa structure et de l’éventuel élargissement des compétences des coentreprises, voire de nouvelles coentreprises. La production de véhicules sur une nouvelle plateforme commune, appelée « Common Module Family » (plateforme CMF), est également annoncée.

L’usine Renault-Dacia-Nissan Tanger au Maroc est inaugurée le 9 février 2012 par le roi du Maroc Mohammed VI, en présence du P-DG du groupe Renault France, Carlos Ghosn.

Cependant, fin 2013, Renault n’a pas encore réalisé certains objectifs du Plan 2016. Son chiffre d’affaires est en légère baisse et son bénéfice net est divisé par deux en raison du gel de ses opérations en Iran et des taux de change défavorables.

Les ventes de véhicules totalisent 2,63 millions de voitures au lieu des 3 millions espérés et la marge opérationnelle pour 2013 est en dessous de son objectif de 5 %, bien qu’elle se situe à plus de 2 %. Néanmoins, cette marge représente une hausse significative, passant de 729 millions d’euros à plus d’un milliard d’euros avec un flux de trésorerie qui est en forte progression et que les analystes estiment avoir le potentiel d’augmenter davantage.

En outre, les cinq modèles électriques produits par l’Alliance – la Leaf de Nissan et la Kangoo, la Twizy, la Zoé et la Fluence de Renault, réalisent un chiffre de vente total de 66 809 véhicules. De plus, le Brésil et la Russie deviennent les deuxième et troisième marchés du groupe après celui de la France, tandis que Renault reste en tête des ventes en Turquie et en Algérie et commence à s’implanter en Chine.

Ce premier bilan mitigé n’entame en rien les objectifs de Ghosn, qui estime que la progression se trouve en la construction d’un avantage compétitif à long terme et non pas en des modifications des prévisions à court terme. En Avril 2014, après une année 2013 plus favorable, notamment à la suite des accords de compétitivité signés avec tous les syndicats français à l’exception de la CGT, Renault estime pouvoir atteindre les objectifs du Plan.

Le Plan Nissan 2016 : « Power 88 »

Ghosn continue aussi de défendre la stratégie à moyen terme « Power 88 » de Nissan qui vise à s’assurer au groupe japonais, dès 2016, 8 % des ventes de voitures mondiales et 8 % de bénéfices opérationnels.

Le 27 juin 2011, Ghosn révèle le plan qui conduira Nissan jusqu’en 2016 : « Power 88 ». Ce plan prévoit une augmentation du volume des ventes des 5,8 % enregistrés en 2010 jusqu’à 8 % du marché mondial en 2016, et une progression de la marge opérationnelle de 6,1 % à 8 %. Pour ce faire, le plan table sur la poursuite des efforts dans la commercialisation des voitures électriques telles la Leaf, avec une gamme élargie d’au moins 8 modèles et un objectif commercial de 1,5 millions de véhicules électriques vendues sur la période, entre Nissan et Renault.

Le plan produit prévoit en outre la sortie d’un nouveau modèle toutes les six semaines, dont 10 modèles de la marque Infiniti, et un objectif de 10 % du segment haut de gamme. Il est également prévu un accroissement de la présence du groupe dans des marchés émergents comme la Chine où Nissan se fixe les objectifs d’une augmentation de la capacité de production et d’une part de marché de 10 %, et le Brésil où le constructeur prévoit d’installer une nouvelle usine d’assemblage de véhicules sur le châssis commun développé avec Renault. La politique de réduction des coûts, en vigueur depuis 1999, se poursuit avec un objectif de réduction supplémentaire de 5 % avant 2016.

A mi-parcours du plan « Power 88 », la Leaf se vend de manière encourageante, avec plus de 50,000 unités vendues en 2011 et 2012, et en 2013 les ventes de la Leaf franchissent le cap des 100.000 tandis que la Zoé de Renault se vend à 10.000 exemplaires. Les marchés japonais et américains sont les plus porteurs, alors que celui de l’Europe reste hésitant avec seulement 7000 unités recensées dans 17 pays fin 2012 avant de connaitre un essor en 2013 et 2014, avec, pour le seul marché français, la Zoé et la Leaf en tête des ventes avec des ventes mensuelles avoisinant les 400 unités pour la Zoé, et 100 unités pour la Leaf.

Cependant, le constructeur japonais essuie deux années décevantes (2012 et 2013) au niveau global des ventes et sa marge d’environ 4,7 % reste encore loin des 8 % prévus par le plan. Le groupe est pourtant largement bénéficiaire fin 2013, avec un bénéfice nette en hausse de 14 % et un bénéfice opérationnel de 13,9 % enregistrés pour l’année fiscale avril 2013-mars 2014.

Renault et Lada

Le 27 juin 2013, Ghosn est nommé président du conseil d’administration du groupe russe AvtoVAZ, constructeur de la marque Lada, à la suite de la création d’une coentreprise avec l’entreprise publique russe Rostekhnologuiï, « l’Alliance Rostec Auto BV », dont l’Alliance Renault-Nissan reçoit 67,13 % le 18 juin 2014.

Ghosn annonce, lors du Mondial de l’Automobile de Paris 2014, que grâce à cet accord, les revenus annuels des deux partenaires ont « plus que doublé en six ans » et que les économies de coûts relatives aux projets communs ont largement dépassé les prévisions.

Les projets se poursuivent entre l’Alliance et Daimler, et Ghosn estime que le partenariat « permet l’accélération d’une mise sur le marché d’un certain nombre de véhicules majeurs ».

Renault et Nissan fournissent des moteurs diesel pour les Mercedes Classe A, Classe C et d’autres vehicules, et Ghosn et Zetsch annonce en juin 2014 un projet de co-entreprise au Mexique qui doit aboutir au démarrage, dès 2017, d’une usine de production des voitures haut de gamme Infiniti de Nissan et des voitures Mercedes.

Source et images :

Texte, synthèse des page Wikipedia :
Renault, Carlos Ghosn, Nissan, Dacia,